中小型技术团队的组织架构1

 作者简介

胡皓，现任腾讯开放平台高级总监、腾讯众创空间产品中心总监，长青腾创业营创办人之一，获北京大学光华管理学院MBA学位。胡皓女士在腾讯为QQ、应用宝等多种腾讯知名产品开疆拓土的工作经历，使得她拥有超过10年的互联网市场商务运作和品牌建设的经验，尤其自2011年开始从零开拓腾讯开放平台商务市场至今，已使腾讯开放平台成为业界领袖，帮助和见证过数万名互联网+创业者成功创业，多次获得腾讯年度业务突破奖、腾讯文化奖等诸多荣誉。

个人爱好旅游、写作、音乐，内心充满文艺梦想，因见证太多的互联网创业过程，被创业者的激情和执著所感染，曾参与原创《互联网创业密码》，成为2014年度电子工业出版社最受欢迎图书。

第3章 技术团队组织架构篇

3.1 从“零”快速搭建技术团队

3.1.1 行为面试法在技术招聘中应用

在上一章中，我们谈到技术与业务的融合，这是个非常重要的理念，是指导技术管理者工作的终极目标，接下来我们把目光聚焦到技术团队内部管理的问题上来，探讨技术团队的组织架构、产品研发流程、制度规范等，属于技术管理基础性工作领域。下面我们来看技术团队招聘的问题。

技术招聘的核心是，充分挖掘应聘者整体素质中“冰山下”的部分，尽量全面深入地评判应聘者是否适合该岗位。面试过程中关注重点，应该根据不同岗位的职责和必备技能，来确定考核的重点，做到以岗定人，发挥技术人员的长处。例如，对于普通程序员来说，只需要沟通无障碍，理解能力强，专业技能扎实即可；而对于项目经理来说，应善于沟通和有大局观，协调力强，而专业技能则无须是项目团队中的最强者。

在众多的面试方法当中，我比较推崇行为面试法（BehaviouralBased Interview，BBI），这里结合我在技术管理岗位十多年的招聘经验，给大家介绍行为面试法在技术面试中的应用。行为面试法，是通过对已发生的事实，提出一系列问题，例如“这个项目发生在什么时候？”“您当时是怎样构思解决方案的？”“这个解决方案中具体都有哪些行动项？”等，收集应聘者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘者对以往工作事件的描述及面试官的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现出的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。

通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质，即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为面试法可以较全面、深入地了解应聘者，从而获得一般面试方式难以达到的效果。因而这种方式也就越来越多地被企业面试人员所应用。

以下是一个完整的、基于行为面试法的技术面试流程：

（1）准备（看简历，熟悉候选人）

（2）开场（介绍自己，介绍面试时间以及流程）

（3）获取信息（对方自我介绍）

（4）问问题（基于以往行为的问题）

（5）引导候选人回答问题

（6）评估表现及各种事实根据

（7）填表

（8）决定

其中，问问题的环节是比较关键的部分，下面列出行为面试法中经典的8 个问题，供大家参考：

请讲述一个例子，证明你给自己确立了一个很高的目标，然后完成了这个目标。

请讲述一个例子，你团结了一群人共同努力，并领导他们取得了成功。

请讲述一个例子，你在多项任务中，利用已有的信息，把不利因素变成有利因素，最后成功完成这些任务。

请讲述一个例子，证明你用事实和沟通技巧去说服别人。

请讲述一个例子，证明你有效地与人合作，共同完成了一件重要的事情。

请讲述一个例子， 你提供了一个创新的想法，使得某一个活动或者项目取得了成功。

请讲述一个例子，说明你如何评估形势，并且把精力放在最重要的事情上， 然后取得了比较好的结果。

请讲述一个例子，说明你如何获得了技能，并且把这些技能转化到实际工作中。

从以上例子可以看出，问问题的关键点是：要问到点子上、问题短而精、多问基于事实的行为问题（为什么这么做），少问假设性问题。

除了问好问题之外，面试官在组织一场面试时，要遵守以下面试准则：

首先，要让候选人在整个面试过程中有如沐春风的感觉，在放松的状态下才能够真实发挥应聘者的水平。有一些小的技巧可以帮助应聘者放松，例如：在座位安排上，让应聘者背对墙面朝着门口方向而坐，面试官与应聘者围坐在圆桌子的同一侧，像朋友一样；开场的时候以天气、交通或时下热门话题进行寒暄铺垫；面试官面带微笑，语气平和地介绍面试的整个流程等。

其次，应当给予应聘者足够的尊重，表现在面试的整个过程中，面试官的坐姿、语气、不迟到等细节上，切忌给应聘者高高在上的感觉。同时，要仔细聆听，不时地给予回应，眼睛平行注视对方，做到自然礼貌即可。

再次，面试的过程中90%的时间听候选人述说，适当做引导和补充提问，确保应聘者的叙述是围绕问题展开的，如果应聘者偏题，要礼貌地提示，在任何情况下都应该注意职场礼仪，面试过程中面试官代表的是企业形象，是应聘者对该公司的第一印象。

最后，确认所有的证据都搜集完毕才做评价，不要先入为主，也不要当场给应聘者是否录用的承诺，当然对一些市场上比较紧俏的技术人才也可以走特殊的录用流程，当场录取。面试的过程中，可适当做一些笔记，以供日后回忆，以及对人才做进一步的评估。

对于高级的技术管理职位，应当遵循先从内部提拔、再从外部招聘的原则，这对于团队成员的发展是非常重要的，许多互联网大公司如阿里巴巴、腾讯、巨人网络也都有类似的原则，但在具体操作时也要结合公司文化和人才结构特点，比如马云一直喜欢空降部队，认为在现有团队中不具备师长、军长级的人物。而在史玉柱的团队中，总裁级别大多数是跟随自己多年的旧部，自己亲手培养起来的，如刘伟、程晨等。

在技术招聘中，熟人推荐是招聘到优秀人才的捷径，通过熟人推荐可快速获得合适的人才，在一定程度上可以保证人员素质的切合度和人员社会结构的稳定性。熟人推荐的缺点是过于主观，无法给予客观评价，推荐过程容易带入个人色彩，可适当采用面谈的方式进行初步筛选后，再进行试用考察，避免因为某些人为原因造成主观判断失误。

3.1.2 技术人员的使用说明

时下的职场里，流行着一句话“事少，钱多，离家近”，指的就是求职者对于一份理想中的工作的诉求，正确与否先不做判定，从这句话中我们可以分析出，求职者最关注的三大核心问题是：工作强度是否适中、待遇报酬是否优厚、公司到家的交通是否便捷。

对于技术人员来说，除了这些基本诉求之外，还有一些作为脑力劳动者特有的需求，了解这些需求，有助于技术管理者更好地管理技术人员。

其一，宽松的工作环境。工作环境又分成软件和硬件两个方面，软件指的是管理的流程和制度，比如考勤制度上，互联网公司比较倾向于“弹性工作制”，指的是允许技术人员根据各自作息特点，选择上班和下班时间，总工作时长满足一天8 小时即可。如微信团队的上班时间是午后到凌晨，实际上这也是微信的带头人张小龙的作息时间，因为这是他最有创造力的时间。硬件指的是办公环境，跳跃的彩色墙纸、随处可以见的酒吧和休息区、24 小时免费供应的食物和饮料、独树一帜的艺术品饰物，这些都是能够激发脑力劳动者创造力的因素，这种办公室布置方式被Google、腾讯等互联网公司所采用，如图3-1 和图3-2 所示。
 

其二，长本事，有奔头。大多数技术人员都很看重这点，他们考虑的是：目前从事的工作是否是兴趣所在？该技术是否有发展前景？是否能为自己增值？等等。比如当前比较热门的Hadoop、移动应用开发等，是技术人员比较热衷的领域，在实际管理中可以把握这个要点，调动员工的工作积极性。另外，技术人员还考虑的是：所在的公司是否有发展前景？未来能否上市？自己是否有期权？是否能够跟随公司一起获得丰厚的回报？等等，这也是影响员工稳定性很重要的因素。

其三，论功行赏。公司是否有比较公开、公平、公正的人事制度，使得薪资增长、绩效考核，是跟个人的业绩结果挂钩。技术人员都是比较本色和务实的，对于办公室政治、勾心斗角的氛围都普遍排斥，一旦陷入纷争和站队，他们就会选择用脚投票，离开这个环境。所以要避免技术人员参与到人事斗争当中，保护好技术人才。

技术管理者，是不是必须懂技术？就实际经验来看，这不是必要条件，不可否认懂技术的管理者，能够在技术细节上给团队更多的指导，更好地把握技术的方向，一些技术型人才心里会比较“服”技术型领导。而对于不是技术出身的技术管理者，最重要的一点是要尊重技术人员，不“瞎指挥”，要有足够开阔的胸怀，放权让懂技术的人发挥技术专长，另一方面管理者也要积极学习技术知识，在宏观层面对技术方向有一定的把握能力，再结合自己的业务知识，做到技术与业务融合，就能够成为一名出色技术管理者。

3.1.3 如何培育技术人才

培养技术人才是一个比较大的话题，本节只介绍一个框架，让读者对技术人才的培养体系有一个总体认识，框架中的各部分内容会在后面的章节里展开介绍。技术人才培养框架包含4 部分，如图3-3 所示。

培训制度，包括了应届生培养制度、新员工培训制度、日常培训和分享三个部分。

应届生培养制度，是针对应届毕业生建立的培训课程、考核规范等，帮助应届生快速融入公司、适应职场，顺利完成从学生到职业人的转变，重点在专业技能、公司文化、职场规范等方面，一般周期在3~6 个月，通过考核后即结束培养过程。

新员工培训制度，是针对有职场经验的新人快速融入公司而设定的制度，重点在于公司文化、岗位要求方面的培训，根据公司情况一般在1 周到1 个月不等。

日常培训，是结合公司内部技术人员的培训需求和行业技术的发展方向设定的培训课程，可以采用积分制度，鼓励一些参与积极性比较差的员工参与进来，也可以把培训参与度作为考核项之一，影响员工绩效。

培训制度的重点在于课程的质量，而不在数量，这点在实际的推行当中要尤其注意。

职业发展体系，是根据企业的特点，建立与之相匹配的员工职业发展框架体系，主要有四个部分，如图3-4 所示。

当技术团队超过300 人的规模，就要开始考虑建立职业发展框架体系，以确保技术人员的能力发展有体系和制度的保证。

职业发展体系，是建立技术人员各个级别的岗位要求，帮助技术人员从低级别向高级别发展。

能力发展体系，是建立各个级别的能力要求，定义技术人员到达某个级别时所应该具备的能力。

培训发展体系，是通过制定一系列课程帮助技术人员弥补能力短板，完善和提升自我。

组织架构，是建立一个组织，确保职业发展框架体系能够落地。在下文“5.2 建立职业发展框架体系”中，会对如何建立和实施这个体系进行详细的介绍。

集训制度，针对一批同岗位员工，如Leader、产品设计人员等，定制一系列课程，并且在一定的时间内完成集训，是短时间内提升能力的好方法。一般而言，当某个岗位的多数人普遍缺乏某些技能时，可以启动一个“集训营”计划，对这些群体展开统一培训。比如，某公司的十几位Leader 中，大部分在管理岗位的经验只有1~2 年，普遍缺乏体系性的管理思维，如时间管理、沟通技术、演讲表达、教练技术、项目管理等，这个时候针对这些群体的能力弱点，设计课程，有针对性地进行辅导，可利用每个周末一天的时间，连续进行2 个月，以达到强化提高的目的，课程设计上可找第三方专业培训机构进行设计，实践证明这样的集训制度是非常有效的。

轮岗制度，轮岗可以培养多面手，促进人才的良性流动，拓宽视野，防止组织僵化，也能给员工更多的挑战和发展空间。轮岗一般以一年为期限，有岗前培训、试用、轮岗小结等环节。关于轮岗制度会在“5.3 通过轮岗培养‘多面手’”章节中详细介绍，这里就不展开讨论了。

3.1.4 如何留住技术人才

如何留住技术人才，是互联网企业面临的共同问题。员工为什么会离开一个公司呢？阿里巴巴的马云总结得最为经典：“员工的辞职原因林林总总，只有两种原因最真实：1）钱没给到位；2）心受委屈了。这些归根结底只有一条：干得不爽。这些员工走的时候，还费尽心思找靠谱的理由，为的就是给你留面子，不想说出你的管理有多烂，他对你已经失望透顶。”

我们仔细分析马云的总结，就会发现留住技术人才应该从6 个方面入手：薪资待遇、工作安排、成长空间、管理方法、生活品质、企业文化。

薪资待遇，建立以岗位价值为基础的、相对公平的内部价值分配体系和薪酬等级体系。薪酬的分配和激励需要与工作绩效挂钩，起到激励优秀的作用，避免分配不均和干好干坏一个样的大锅饭现象。

工作安排，要给技术人员足够的施展空间，工作中充分授权，同时要合理安排日常任务，适当留一部分时间，让技术人员进行创意和新知识的摄取，不要拿着鞭子逼迫技术人员“出活”，要牢记技术人员是脑力劳动者，工作中的创意和灵感比代码行数的价值更大，技术管理人员也不是监工。

成长空间，要为绩效优秀和高潜力的员工创造机会，提供更具挑战性的工作，充分体现其价值。同时，要为这些专业人才设置职业通道，帮助其职业生涯获得成功。

管理方法，每一位优秀的领导者必然有自己成功的秘诀，有个人独到的素质和知识修养，与下属分享知识是领导者的美德，通过与技术人员分享知识和管理心得，能够帮助这些人才提升知识能力和完善自我，同时也能提升人才的凝聚力。

生活品质，人生来就是为了追求更美好的生活，工作是生活中很重要的组成部分，是为了更好地享受生活，工作与生活的平衡将使我们的人生更加美好。企业要鼓励员工努力工作，享受生活，并且帮助员工达成工作与生活的平衡。比如，有些企业会在每年春节前，给员工的家人写感谢信，赠送节日慰问品，举办亲子活动、家庭日等。

企业文化，虽说每个企业的文化不尽相同，但都是从社会发展的角度出发，为国家和集体的利益一起奋斗，是积极奋进的精神体现。推广企业文化是让员工认同企业的文化价值观，让每个员工把做好自己的工作当作基本要求，公司为员工提供一个施展才华的舞台，大家为了共同的目标全力以赴。 

3.1.5 最佳实践案例：电商企业如何从零搭建技术团队

下面我们通过“案例3-1 1 号店如何从零搭建技术团队”，来了解一家创业公司技术团队的建立过程。

案例3-1 1 号店如何从零搭建技术团队

1 号店的两位创始人，于刚和刘峻岭在创业之初就明确了技术的定位，1 号店是一家技术驱动型的公司，通过打造创新型的供应链系统，大幅提升企业的运作效率，因此公司的第一位员工就是CTO 韩军，2008 年初，在韩军的带领之下，技术团队很快建立起来。

第一版的1 号店系统，分为网站前台、运营后台、WMS（仓库管理系统）三个子系统。前两个自主研发，仓库管理系统使用了第三方的解决方案。许多人都不敢相信，这样一套集众多创新模式、先进设计理念于一身的电商平台，就是10 来个开发人员，在3 个月的时间里完成了方案设计、程序开发。只需要两台应用服务器，一台数据库服务器，即可完成应用的部署。

1 号店初创时期的技术团队，使命是快速搭建1 号店的电商系统，验证商业模式，支持灵活多变的业务需求。这就决定了技术团队必须是一支精悍的小团队，能够打硬仗。CTO 韩军既是司令又是政委，带领着精挑细选的10 几号技术人员，白天跟他们一起规划产品设计、制订系统解决方案，晚上review 项目进度、关注团队的协作和气氛，就连午餐和晚餐都是跟团队在一起。

开发团队的分工也没有那么精细，基本是10 几个人一起讨论产品设计、一起做测试，对系统模块都非常熟悉，团队的协作效率非常高，业务同事提出新需求时，也只需要在白板上比划一下，技术人员就明白个八九成，等技术人员做出demo 让业务人员确认，需求就确定了，技术人员再去写代码，上线后的产品就是业务人员想要的。

一般来说，初创期的系统和业务的复杂度不高，加上团队规模小，团队成员彼此熟悉，协作效率是很高的，这种情况下对技术人员的要求也相对不高，有软件开发经验、具备一定的业务学习能力、沟通顺畅，就可以胜任了。这个时候也不需要太复杂的开发流程，只需要有经验的开发主管稍微控制下代码质量，事后补齐开发文档即可。

当然，1 号店的技术团队起步稍微高一些，CTO 韩军在规划1 号店系统的时候，定位是超大型的电商系统，因此在开发语言选择上使用了Java 语言、Oracle 数据库等技术。开发流程上采用了迭代的思想，要求技术团队重视文档和代码质量，为日后技术团队的快速成长奠定了坚实的基础。

事实证明，这个选择是非常明智的，技术布局的前瞻性，为生意的爆发式增长提供了有力保障，帮助1 号店成为行业黑马，在激烈的竞争中胜出。