中小型技术团队的组织架构2

3.2 互联网下的组织架构

3.2.1 互联网下的组织架构特点：扁平化、去中心化

上一节，我们介绍了技术人才的“选、用、育、留”，接下来我们探讨如何把人才聚集起来，组成一支团队，并且让他们高效协作。

互联网本身是一种无中心化组织，一种网状的模型，没有决策中心，一切顺着态势发展而顺应做出决定，这大大加快了互联网每一个连接单元的反应速度。互联网企业的组织架构，必须能够支撑快速反应、快速决策的特点。

这种组织架构，对内部人员的能力要求很高，团队成员之间的分工模糊化，每个人多角色进行协作，并且分散成各个小团队，单点负责，迅速决策，需要组合时，立即自由联合，任务完成后，自动解散。他们并不依靠什么层级管理，复杂的流程控制管理，完全是一种任务驱动式的协作方式。

上面描述的就是互联网组织架构的特点是：扁平化、去中心化。

互联网下的组织架构跟传统企业的组织架构相比，是有区别的，传统企业是金字塔式的分层管理模式，在此基础上，职能式组织结构、事业部式组织结构、矩阵式组织结构都是沿用至今的经典组织结构。这种组织结构在互联网时代遭遇了挑战，外界环境变化太快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，组织必须扁平化。

比如，一些新兴互联网公司的组织架构都采用了扁平化的结构，数百号员工的企业，其组织架构只有两层，如图3-5 所示，以CEO为首的核心管理团队，分管下面几十个工作小组，每个工作小组是一个基础的作战单元，类似于一个特种部队，平时独立作战，有重大任务时，根据需要，某几个工作小组可以随时重组为一个全新的大项目工作组，任务结束后再解散回归原编制。

互联网企业的组织架构必须灵活，不能有过多的层级化和固化，要以产品为中心，以项目开发组的形式整合利用企业各项资源快速推进产品创新，以市场为导向，聚焦客户需求和使用体验，及时改进和完善产品和服务。互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此。

3.2.2 最佳实践案例：小米的扁平化架构

案例3-2 小米的扁平化架构

小米的组织架构是扁平化的，他们相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。传统的管理方式是不信任的方式，小米员工都有想做最好事情的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。在小米这样的高速成长企业里，高度聚焦在核心产品上，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能更快速。

小米的组织架构层级很少，几千人的团队只有三级：七个核心创始人、部门leader、员工，如图3-6 所示。而且不会让团队太大，保持在10 几人的规模，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域做到业界一流，一起把这个事情做好。

除7 个创始人有职位以外，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。

这样的组织架构，减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。小米现在数千人的规模，除了每个星期一召开的“公司级别例会”之外很少开会，也没什么季度总结会、半年报告会。在成立的几年里，7 个合伙人只开过3 次集体大会，时间都花在产品上面了。2012 年8.15电商大战，从策划、设计、开发、供应链，仅用了不到24 小时准备，上线后微博转发量近10 万次，销售量近20 万台。

雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。大部分时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、手机和营销部门的同事坐下来，进行产品层面的讨论。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中，跟产品经理、工程师一起讨论决定的。

3.2.3 最佳实践案例：京瓷的阿米巴模式

案例3-3 京瓷的阿米巴模式

阿米巴经营模式，是日本经营之圣稻盛和夫所独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500 强企业：京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了50 余年从不亏损的神话，越是经济危机越是大发展。阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为“稻盛经营哲学”的两大支柱。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

稻盛和夫创建的京瓷公司，就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成的。与一般的日本公司一样，京瓷也有部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每个人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50 人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样开展活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

国内某知名淘品牌服装公司，就采用了阿米巴模式，他们按照ZARA 的模式，快速生产、上架、销售。整个采购团队分为400 多个买手组，每个买手组由3~5 个员工组成，并进行独立核算。当员工进入买手组后，每人的初始资金使用额是2～5 万元。本月小组资金的使用额度是上个月销售的70%。公司只规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、何时打折、促销价格等，基本由小组自己决定。根据每个小组的毛利润以及库存基准率，计算提成。小组内提成分配由组长决定，由部门经理和分管总经理批准。6 个月内，业绩排名前3名的小组，奖励特别额度，业绩连续排名后3 名的小组，则解散重新分组。

3.3 从几十人到上千人的组织架构变迁

3.3.1 中小型技术团队的组织架构

我们已经掌握了扁平化、去中心化的组织架构方式，也学习了“阿米巴”的最小独立运营单元的组织架构理念，接下来我们来探讨从几十人到上千人的组织架构变迁，首先来看小型技术团队的组织架构如何搭建。

小型技术团队只有几十人的规模，组织架构也相对简单，如图3-7 所示，一般出现在企业初创期，团队中的角色包括技术负责人、软件开发、软件测试、产品设计、UED、系统运维。以一个30 人规模的技术团队为例，大致人员配比为：1 个技术负责人，21 个软件开发人员、3 个软件测试人员、3 个产品设计人员、1 个用户体验设计人员、1 个系统运维人员。

其中，软件开发、产品设计是必须配备的，20 几个开发人员可以分成2~3 组，每组6~10 人，除了保留每组2~3 个主力开发，其他人都可以在各项目组里任意调配，以便提高资源使用率。软件测试可以视团队情况而定，也可采用开发人员交叉测试的方式来代替，系统运维也可酌情考虑是否需要，在这样的团队里，要求技术负责人要有比较宽的技术视野和丰富的管理经验，对产品研发流程比较熟悉，制定基本的开发流程，帮助团队成员在各项配备资源有限的情况下，有序开展工作。

中型技术团队，指的是有数百人规模的团队，为了更好地进行IT治理，在团队里需要增加综合项目管理、基础架构、QA 3 个角色，如图3-8 所示。

根据实际情况，把开发人员分成相对独立的N 个子开发部门，投入到各类产品和项目上，把软件测试、PD 按一定比例分配到各个子开发部，其他的基础架构、综合项目管理、QA、运维都是共享资源，为各子开发团队提供支持，确保开发过程顺畅，质量和进度有保障。基础架构主要负责搭建公用技术中间件、搭建开发框架、制定开发规范、新技术调研和储备；综合项目管理部，主要负责项目管理工作、技术部公共事宜等；QA 负责发布和优化流程、发现和纠正违规行为；运维部负责IT 支持、服务器和网络维护、程序发布等。所有技术部下属二级部门负责人向CTO 汇报。
 

3.3.2 大型技术团队的组织架构

大型技术团队的规模接近千人，支持百亿以上的生意规模，此时团队的协作和效率受到很大的挑战，在这个阶段要按业务领域进行垂直划分，把开发团队组成一个个独立的单位，对各自领域的产品和项目进行快速迭代和发布，如图3-9 所示，这是一个互联网公司技术部的架构示例。

与图3-8 对比，测试部、产品设计部已经融入到各子开发部门了，组织架构上强化了每个独立作战单元，这些独立作战单元很好地支持某个业务的快速发展，比如图中的“购物车”产品组就是一个独立作战单元，由12 人组成，其中1 个leader、1 个运营人员、6 名开发人员、2 名产品设计人员、2 名测试人员，“购物车”产品小组有产品决策权，对购物车转化率负责，小组成员向leader 汇报，这样相对来说责权分明，产品小组要考虑的事情是如何把产品做好，没有所谓团队利益之争。从图3-9 中可以看到，共享部门只剩下综合管理部、运维部两个部门，综合管理部除了PMO、QA、自动化测试之外，还负责考核各产品小组的投入产出比，每季度供CTO 决策是否拆除或建立一个产品小组。

大型技术团队的组织架构，是以产品为核心、扁平化的组织，最大限度地把权力下放，让一个个独立的工作小组，根据用户和市场的反馈，快速做出决策，以适应互联网的快速变化。

3.3.3 超大型技术团队的组织架构

超大型技术团队，通常团队人数达到数千人，支持千亿以上的生意规模。如国内的BAT（指的是百度、阿里巴巴、腾讯）就属于这样规模的公司，这一类“巨无霸”公司，通常每个事业部都有自己独立的技术团队，也就是说技术部被拆散到各个事业部里面，所谓的技术部只剩下运维部、基础架构、项目管理等支持部门，各事业部的技术团队有独立的考核权，专门服务于所属的事业部。

超大型互联网公司里的技术团队，已经无法集中管理，根据各事业部的特点去组建各自的技术团队，制定各自的技术规范、开发流程，此时的技术管理是分而治之，各事业部的技术负责人拥有治理权。

超大型互联网公司的技术部组织架构，是整个公司架构体系的一部分，为了让大家对超大型互联网公司的架构体系有全局的认识，我们将对国内三大互联网公司的组织架构，进行深度分析，从中我们可以了解到生态型组织、事业群组织等领先的互联网公司的组织架构方式。

3.3.4 最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构

案例3-4 阿里、百度、腾讯的组织架构

首先，我们来看阿里集团的组织架构。阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同，不是协调。协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。

所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。

2012 年阿里巴巴分拆为“七剑”，觉得不够；2013 年又拆分为25 个事业部，数量也还嫌少。将来有可能被定义成35 个、45 个、55个甚至更多个事业部，或者小的业务单元，才能织成一张大网，在这样的组织之下，底下的人做决定的可能性就会越来越大。

阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。阿里巴巴正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。如图3-10 所示，是阿里巴巴生态型组织架构示意图，是根据网络资料整理而成的，仅供大家参考。

接下来，我们来了解腾讯的组织架构。腾讯的组织架构，经历了职能式、业务系统制、事业群制三个阶段。继2012 年5 月组织架构调整之后，腾讯又分别在2013 年1 月、3 月和9 月连续对旗下几大事业群的架构进行了一系列调整优化，其中变化较大的是对移动互联网事业群（MIG）相关业务的分拆，使其聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。但发生于2014 年5 月的组织架构调整，则体现了腾讯再造一个企鹅帝国的决心。

面对公司整体增长放缓的现状，以及移动互联网社交产品—微信的迅速崛起，2014 年5 月6 日，腾讯宣布成立微信事业群（WXG）,并撤销腾讯电商控股公司，将其实物电商业务并至2014 年3 月刚刚入股的京东，O2O 业务并至微信事业群。此次调整使微信由一支产品团队升级为战略级的业务体系，并承担起腾讯在移动互联时代战略转型与业务持续增长的重任。

继2014 年5 月组织架构调整后的5 个月时间里，腾讯又进行了一系列组织架构微调，包括7 月撤销网络媒体事业群（OMG）的腾讯微博事业部，10 月调整互动娱乐事业群（IEG）自研游戏组织体系等。由于变革的效果往往存在滞后性，这一系列调整带来的得失将等待时间去验证。
 

纵观腾讯成立16 年来的历次组织架构调整，在感叹其变革程度波澜壮阔、变革节奏愈发迅速的同时，我们可从中得到如下启示：没有绝对完美，只有最为匹配；难以一步达成，贵在逐步到位；有得必将有失，但求问心无愧。腾讯的组织架构图如图3-11 所示。
 

最后，我们来看看百度的组织架构。百度现有业务群组和事业部整合为三大事业群组：移动服务事业群组、新兴业务事业群组、搜索业务群组，即“3＋1 业务体系”，如图3-12 所示。

我们来分析一下这个组织架构，移动服务事业群组、新兴业务事业群组、搜索业务群组，这三个新的业务群组分别代表着百度“老中青”三大业务体系。其中，搜索业务是百度传统的核心业务，移动服务是未来核心，新兴业务则担任着“开疆辟土”的职责。

这个组织架构的好处在于，事业群之间的配合更加紧密，沟通成本降低，尤其是移动服务事业群组和搜索业务群组的协同，可以发挥聚合增效的作用，符合李彦宏主张的“业务需要聚焦，组织需要整合，效率才能更高”。

李彦宏给三个事业群提出期许时，都用了一个耳熟能详的新词“连接人与服务”。看上去很虚，但百度在落地上还是很认真的，在强调连接人与服务时，李彦宏用了一个词“打穿打透”。先把内部架构打穿打透了，LBS 和移动云，在数据、业务、产品等方面，才能整合到一起。

通过对组织架构的分析，可以看出百度希望加固已有的技术及搜索优势，在此基础上加快移动端服务的变现速度，从而面向未来进行新业务的长远布局。加速业务国际化和投资国际化，突破搜索局限连接人与服务也是其新时期的重要目标。